A realidade é que a maioria dos executivos obtém sucesso transitório ou parcial.

Transitório quando uma tempestade no mercado joga por terra anos de trabalho, através do downsizing ou qualquer outra técnica de management do momento ou como decorrência de fusões e incorporações.

Parcial quando, num determinado momento, o executivo bem sucedido toma ciência de que o seu "sucesso", até o momento, teve um alto custo, seja em sua vida afetiva e familiar ou pela deterioração da saúde pelo consumo de álcool e drogas, prescritas ou não.

As empresas querem eficiência e produtividade, querem que o jogo entre decisões corretas X decisões erradas seja vencido pelo primeiro time e, preferencialmente, de goleada.

A experiência do executivo é um fator importante para vencer este jogo, mas contraditoriamente, as empresas estão substituindo os cinqüentões cansados e estressados que estão produzindo muito menos do que poderiam, por executivos mais jovens na faixa dos trinta anos, injetando sangue novo na empresa.

 Está sendo usada a lógica na grande maioria das empresas, mas parece óbvio que ambos perdem, tanto a empresa quanto o profissional.

O processo de produção de um executivo pode ser simplificado pela seqüência:

             INPUT>>>>>PROCESSAMENTO>>>>>OUTPUT

Input: É o conjunto de informações disponíveis, tais como: relatórios internos, informações do mercado, ou seja, são materiais de trabalho acessíveis principalmente da leitura.

Processamento: Atividade mental de análise dos inputs, uma tremenda “feijoada” mental que considera o conhecimento acadêmico, experiência, criatividade e feeling, entre outros, visando gerar um conjunto de procedimentos e decisões com menor índice de erro possível.

Output: É o resultado do processamento, são os procedimentos e as decisões que se materializam basicamente pela palavra ou escrita.

Apenas para uma análise didática, vamos considerar dois executivos, João e José, ambos com 45 anos, com a mesma formação acadêmica, a mesma experiência profissional, o mesmo feeling e a mesma criatividade, para simplificar, um par de clones.

Ambos estão sob as mesmas condições de mercado e têm em mãos os mesmos inputs. Pressupõe-se que João e José deverão trabalhar o mesmo tempo em horas e produzir exatamente o mesmo conjunto de procedimentos e decisões.

Vamos supor que João produza um melhor output, maiores possibilidades de sucesso consumindo metade do tempo de trabalho de José. Quais seriam as razões?

Para responder a esta pergunta vamos retroceder alguns anos e analisar suas carreiras:

Ambos formaram-se em faculdade de primeira linha aos 23 anos, foram imediatamente contratados como trainees de uma poderosa organização.

Aos 28 anos já ocupavam nível de gerência e complementaram sua formação acadêmica com um MBA no exterior.

Esta complementação acadêmica era apenas o que faltava para João ou José substituírem o Paiva, diretor da empresa, antigo modelo e coaching da época de estágio, mas que hoje não é mais tão eficiente assim, talvez porque o Paiva não tenha se atualizado o suficiente com as novas tecnologias ou porque já esteja ficando velho e cansado.

Aos 35 anos e na plenitude do sucesso, João não resistiu ao convite (irrecusável pelo conjunto de benefícios) de um dos mais famosos headhunters do mercado para assumir a diretoria de uma enorme corporação internacional, admirada pela imagem e performance.

José idem em outra empresa.

João assumiu o cargo, foi bem recebido por todos, teve que aumentar drasticamente a carga de trabalho, deixando para segundo plano a família, o descanso e o lazer. Mas isto não era novidade para ele, o mesmo já havia ocorrido diversas vezes na antiga empresa, ele sabia se desdobrar, trabalhava o dobro, mas sempre atravessava as turbulências com sucesso.

José idem em outra empresa.

Mas, agora, em nova empresa, o volume de problemas insolúveis se sobrepunham uns aos outros e muitos eram oriundos de outras áreas da empresa que não estavam sob o seu comando.

José idem em outra empresa.

João não conseguia entender como aquela empresa que eles tanto admiravam e às vezes tomavam como modelo, conseguia obter aquela performance no ranking das 500 Mais da revista Exame.

Após um período inicial, começaram as cobranças por parte dos representantes dos acionistas. Mensal e trimestralmente os números eram analisados e os resultados sempre inferiores às metas fixadas, inclusive por eles mesmos.

José idem em outra empresa.

Mas esta corporação é muito maior e muito mais complexa que a anterior e o resultado final depende também da eficiência de vários outros departamentos até de parceiros externos. Claro que o Board tem pleno conhecimento desta interdependência e sabem que João não é o único responsável por tudo isto, afinal de contas, quando foi contratado, a maioria destes problemas já era de conhecimento de todos.

Um amigo de João da diretoria, aliás, uns dos poucos no qual restava uma relação cordial, lembrou-lhe que ele havia sido contratado por isso. Todos sabiam de sua criatividade e de seus resultados na antiga empresa; ele era a pessoa certa para resolver estes e outros problemas e manter os números elevados para a satisfação, brilho nos olhos e sorriso nos lábios dos acionistas.

Tornar-se um workaholic e iniciar-se no álcool não foi uma opção, foi uma obrigação. O trabalho tinha que ser feito e o álcool foi necessário para aliviar a enorme ansiedade e pressão.

José idem em outra empresa.

A família, os filhos, não eram prioridade naqueles dias. Afinal eles tinham tudo do bom e do melhor e estavam orgulhosos pela nova posição. Mas as relações estavam um pouco abaladas, não havia clima nem tempo para uma boa e relaxante conversa com a esposa como no início do casamento, onde ambos trocavam idéias sobre as carreiras e o futuro da família.

Aos 45, ambos já estavam no estágio em que Jack Welch, em seu livro Segredos do Executivo do Século, pagina 31, chama de “Vórtice da GE”. É algo que acontece em qualquer lugar. Percebe-se o “vórtice” quando os líderes perdem a autoconfiança, entram em pânico e se afundam no buraco da dúvida em relação a si próprios.

Neste ponto a trajetória de João torna-se diferente da de José:

João percebeu que apesar do status, sua qualidade de vida era péssima e aparentemente não haveria nenhuma possibilidade de reverter o quadro.

Soube que o seu cérebro era o órgão mais importante, mas contraditoriamente, o que menos cuidamos ou damos atenção.

Concluiu que seu cérebro foi o responsável pelo seu sucesso na empresa anterior e também pela sua queda de eficiência e produtividade na nova empresa, o que o levou a ser um workaholic e depois um quase alcoólatra.

Não que se queira justificar, mas o álcool foi bom no início, trazia aquela sensação mental de alívio e, ao mesmo tempo, de reafirmação e autoconfiança que, por coincidência ou não, era a mesma sensação que se tinha no início de carreira.

João percebeu que não era mais aquele executivo todo poderoso e infalível como dez anos atrás, quando ambicionava o cargo de seu antigo diretor, o Paiva, que, aliás, nem sabemos o que ele anda fazendo na vida.

Sua homeostase física já havia sido abalada, diversas vezes teve insônia e dores de cabeça, mas já estava acostumado com isto, era apenas stress normal da vida.

João percebeu que a sua homeostase emocional havia sido quebrada e que além da insegurança em seu futuro profissional suas relações com a família estavam claramente deterioradas, apesar de que tudo o que ele havia feito era no fundo para o “bem estar” da família.

João sentiu dor emocional e entrou na fase que especialistas chamam de crise existencial e poderia iniciar o consumo de antidepressivos ou o consumo de drogas pesadas.

João descobriu que esta desordem física e emocional poderia ser constatada em  seu cérebro na desproporcional incidência de atividade Beta e baixa incidência de atividade Alfa e na produção de adrenalina e cortizol, numa quantidade acima da que seu organismo conseguia metabolizar.

Naquele estado, suas habilidades e aptidões fundamentais estavam atrofiadas e seriamente comprometidas, refletindo proporcionalmente no seu desempenho e no da empresa.

Os gestores de sua empresa estavam atentos e queriam identificar um procedimento para resgatar a plenitude do potencial de seus executivos, principalmente os de comando e os que ocupam posições estratégicas, como ele.

Mas vamos deixar João dar seu próprio testemunho:

“Eu realmente estava exaurido, minha eficiência estava lá embaixo, assim como a minha auto-estima. Minha vida familiar também estava indo de mal a pior, mas tudo começou a mudar quando recebi um e-mail do nosso diretor de Recursos Humanos para fazer um teste de stress em nossa intranet, um benefício adicional que a empresa estava fornecendo a todos os seus funcionários. Fiz no ato, foi rápido.

Eu sabia que não estava bem, mas o resultado indicou uma situação muito mais alarmante do que eu imaginava. Depois fiquei sabendo pelo relatório estatístico, Tensão Corporativa, que eu não era o único nesta situação e apenas alguns estavam com o nível de stress considerado razoável.

A partir deste panorama geral, a diretoria de Recursos Humanos obteve sinal verde e o interesse de nosso presidente para contratar outros  serviços complementares.

O diagnóstico individual mostrou-me certas verdades que hoje me parecem óbvias, mas que naquele momento não eram. Mostrou-me que era possível estancar o processo de desordem, restabelecer o equilíbrio e gradualmente elevar a minha qualidade de vida.

Fiquei feliz ao saber que estava credenciado ao ser convidado para fazer o curso de gestão de pessoas, que foi desenvolvido especificamente para a nossa equipe, denominado Upgrade e Desenvolvimento Empresarial.

O curso foi desenvolvido sob medida para nós, nos primeiros 15 dias já constatei a redução do alto nível de ansiedade e passei a ver luz no final do túnel.

Também posso dizer que não tivemos simples palestras motivacionais que produzem uma bolha superficial e momentânea de entusiasmo e que se esgota em pouco tempo ao se confrontarem com as dificuldades diárias. Estas palestras são ótimas, mas não vão ao âmago do problema.

Entre as diversas vantagens deste curso é que o valor de sua eficiência não fica no campo da subjetividade, pois ao término refizemos os diagnósticos individuais e corporativo, onde eu pude avaliar o meu progresso pessoal.

Eu penso com mais clareza, sinto-me mais alerta, tolerante, menos cansado e ansioso, estou produzindo mais e por incrível que pareça estou trabalhando menos e tenho mais tempo para meu lazer e minha família.

O nosso Presidente recebeu o diagnóstico corporativo e o considerou uma importante e estratégica ferramenta para o desenvolvimento do potencial humano de nossa empresa.

Aumentamos a qualidade de nossos produtos e serviços, elevamos nossa produtividade e vendas e temos hoje uma equipe que trabalha integrada e eficiente “.

Com esta tecnologia, o paradoxo (produtividade e realização profissional X Realização pessoal e afetiva) pode ser equacionado.

Este conhecimento aplica-se a todos os perfis de trabalhadores, mas os benefícios na produção são mais evidentes nos que Peter Drucker chamou de trabalhadores do conhecimento: “trabalhador preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência dos seus conhecimentos e preparado para tomar decisões”.

Com mais qualidade de vida e mais produtividade, ambos ganham, tanto a empresa quanto o profissional.

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